„Das habe ich doch vor drei Wochen gesagt.“

Ich habe diesen Satz häufig gehört. Von klugen Führungskräften, mit klarer Vision und Strategie. Die trotzdem feststellen müssen: das Team kennt weder die eine noch die andere. Noch nicht. Oder irgendwie anders.

Denn einmal gesagt ist nicht kommuniziert. Das soll keine Kritik an den Führungskräften sein, mit denen ich arbeite. Es ist eine Beobachtung über die Natur von Klarheit. Im Kopf einer einzelnen Person ist sie ein guter Anfang. Aber wirklich kraftvoll wird sie, wenn sie durch Wiederholung, Konsistenz und Sprache auch bei anderen ankommt.

Wenn die Excelzellen stimmen und die Geschichte fehlt

Ich arbeite regelmäßig mit Gründer:innen und Führungsteams, die hervorragend vorbereitet sind. Pitch Decks, die keine Fragen offenlassen. Simulationen, Szenarien, Marktanalysen – alles da, alles durchdacht. Und noch dreimal auf double blanks und Typos gecheckt.

Und selbst in Runden, in denen es vermeintlich eher um Zahlen als um Buchstaben geht, kommt die Frage, die sie nicht erwartet haben: Was ist eure Geschichte? Nicht: was macht ihr. Nicht: wie funktioniert das Produkt. Sondern: Warum gibt es euch – und warum jetzt, warum so, warum ihr?

Diese Frage ist keine Kommunikationsfrage. Sie ist eine strategische Frage, die sich über Kommunikation manifestiert. Kein Wunder also, dass sie auch von Investor:innen gestellt wird. Wer sie nicht beantworten kann, hat deshalb keine Lücke in der Kommunikation, sondern in der Strategie.

Verstehen ist nicht das gleiche wie Vermitteln

Am teuersten wird diese Lücke in Transformationsphasen. Die Strategie ist beschlossen, die Folien sind fertig, die Roadmap steht. Und trotzdem tragen verschiedene Führungskräfte verschiedene Versionen davon ins Unternehmen. Alle würden sofort behaupten, die Strategie verstanden zu haben. Aber Verstehen und Vermitteln sind zwei verschiedene Dinge. Damit das, was gemeint ist auch dem entspricht, was ankommt, braucht es eine gemeinsame Sprache – eine, die nicht als Verpackung verstanden ist, sondern als Teil der Strategie selbst. Sie nicht zu haben, kostet: Vertrauen, Tempo und Energie, die in Auslegungsdiskussionen fließt statt in die Umsetzung.

All diese Momente haben dasselbe Muster: Individuelle Klarheit ist ein Anfang. Geteilte Klarheit entsteht erst, wenn sie standhält – wenn jemand nachfragt: Warum? Wieso jetzt? Was bedeutet das für mich? Wenn sie diesen Fragen standhält, kann sie von verschiedenen Menschen im Unternehmen wiedererkennbar erzählt werden.

Wer stellt diese Fragen, bevor es ein Investor oder ein verunsichertes Team tut?

Hofnarr oder Consigliere

Dafür braucht es eine Funktion, die so lange nachhakt, bis eine Überzeugung zur gemeinsamen Sprache wird. Jemand, der die Fragen stellt, die sonst niemand stellt – weil alle zu nah dran sind, zu beschäftigt, zu sehr Teil des Systems.

Das Wall Street Journal nutzte für CCOs großer Konzerne kürzlich den Begriff des Consigliere. Der Vertraute, der die unbequeme Wahrheit ausspricht – frei von eigenen Interessen an der Entscheidung. Andere Kommunikationsprofis beschreiben sich selbst in dieser Rolle als Hofnarr oder als Chief Truth Teller.

Große internationale Konzerne wie Uber und Hasbro haben diese Funktion inzwischen fest im C-Suite verankert, inklusive Titel, entsprechendem Budget und CEO Reporting Line. In vielen Organisationen hier ist das noch nicht der Fall. Und muss es auch nicht unbedingt. Gerade für Mittelstand und die Start- und Scale Up Welt, sind externe Sparringspartner auf Abruf oft die sinnvollere Lösung.

Drei Signale kennt inzwischen jede Führungskraft, die ich begleite. Die Strategie bleibt auf den Slides, statt ins Unternehmen zu wandern. Investor:innen fragen nach der Geschichte, obwohl alle Zahlen stimmen. Im Team kursieren mehrere Versionen derselben Richtung.

Keines davon ist ein Kommunikationsproblem. Alle drei sind derselbe Satz in anderer Verkleidung: Das habe ich doch gesagt.

Die Funktion, die das auffängt, muss nicht intern sein. Aber sie muss da sein.